ŞİRKETLER, çoğu zaman nasıl bir çözüme, hangi tedarikçiye ihtiyaç duyduklarını ve satış elemanı kapıdan girmeden ona ne kadar ödeyeceklerine kendi kendilerine karar veren bilinçli müşterilere dönüştü. Yıldız satış elemanları bulmak, onları eğitmek, motivasyon kazandırmak ve elde tutmak hiç olmadığı kadar önemli. ABD’deki işletmeler bu nedenle satış ekiplerindeki ödeme sistemine yılda 800 milyar dolar, satış ekibinin eğitimine de 15 milyar dolar harcıyor. 

Şirketler bu harcamanın yarattığı etkiyi ölçmek için geleneksel yöntemlere başvuruyorlar. Fakat sadece geçmişteki satış performanslarını ölçtükleri için bir satış elemanının gelecekte ne yapabileceği, ne gibi eğitim ve teşviklerin onun üzerinde etkili olacağı hakkındaki görüşleri sınırlı. Bunun sonucunda pek çok şirket düşük performanslı elemanlarına gereğinden fazla değer verirken asıl yıldız elemanlarına gereken değeri veremiyor ve satış ekibine yaptıkları yatırımları yanlış yönlendiriyor.

Müşteri kârlılığı üzerine yaptığımız 20 yıllık araştırma üzerinden, satışçıların şirket için gelecekteki kârını ölçebilecek yeni bir yöntem geliştirdik. Dahası, gelecekteki performansla belli başlı eğitim ve teşvik çeşitleri arasında bağlantılar kurarak bu alandaki yatırımları en iyi şekilde değerlendirmenin kazancı ciddi oranda artıracağını ortaya çıkardık. Bildiğimiz kadarıyla bu çalışma, eğitim ve teşvikin satış temsilcisinin performansı üzerindeki etkisini açıkça araştıran ilk çalışmadır.

Bir satış elemanının gelecekteki değeri hakkında tahmin yürütememek eğitim ve teşvike harcanan para kaynağının oldukça masraflı olacak şekilde yanlış kullanılmasıyla sonuçlanabilir. Daha da kötüsü değeri fark edilmemiş harika satış elemanlarının elinizden kaçıp rakiplerinizin kollarına düşmelerine sebep olabilir, hatta beraberinde önemli müşteriler de gidebilir. 

Gelecek Değeri Ölçmek

Satış elemanının gelecek değerini (SFV) ölçecek ve bu değerin ardındaki itici güçleri belirleyecek yöntemi geliştirmek için Fortune 500’den bir B2B yazılım, donanım ve hizmet şirketiyle çalıştık. Firma, yaklaşık 500 satış elemanı ve onların müşterileriyle ilgili yedi yıllık verilerini bizimle paylaştı. Bunların arasında, her bir satış temsilcisinin yaşı, yeteneği, görev süresi, görev alanı ve müşterilerinin detaylı alışveriş geçmişleri gibi veriler vardı. Ayrıca satış temsilcisinin aldığı eğitimin süresi ve çeşidiyle, gördüğü parasal ve parasal olmayan teşvikin detayları da mevcuttu. 

SFV’yi, satış temsilcisinin geliştirilmesine, motive edilmesine ve elde tutulmasına harcanacak miktarı düştükten sonra müşterilerine ait gelecekteki nakit akışının bugünkü net değeri olarak tanımlıyoruz. SFV’yi hesaplamak için yöneticilerin, satış temsilcisindeki mevcut ve muhtemel müşterilerin “müşteri yaşam boyu değerini” (CLV) belirlemeleri gerekiyor. (CLV hakkında daha çok bilgi için V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies’e bakınız; Sage Yayınları, 2013.) 

Yöneticiler daha sonra temsilcinin beklenen gelecek kârına dair bir ölçü belirlemek için temsilcinin eğitim ve teşvikine dair (komisyonlar gibi) bugünkü değerini düşmeli. (SFV hesaplamakla ilgili detaylı bilgi için “Measuring and Managing a Salesperson’s Future Value to the Firm,” adlı makalemize bakınız; Journal of Marketing Research, Ekim 2014.)

Farklı değerlendirme tarihlerindeki SFV’leri karşılaştırmak, yöneticilerin kısa ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için eğitim ve teşvik araçlarını en iyi şekilde kullanmalarına olanak sağlar. Biz, araştırmamızda, satış temsilcisinin SFV’si hakkında yılda bir ve üç yılda bir tahminde bulunuyoruz. Üç yıllık zaman dilimiyle sınırlı kalmamızın pek çok sebebi var. Başlıca sebep, müşteri davranışını üç yıldan uzak bir süreçte öngörmeyi denediğimizde CLV modelinin kesinliğinin bulanıklaşması. Özellikle, araştırma şirketimizin içinde bulunduğu yüksek teknolojili dinamik iş ortamlarında, söz konusu satış ekibiyse üç yıllık ufuk çizgisi yönetimsel kararlar açısından tipik bir süredir. 

Pek çok şirket gibi, birlikte çalıştığımız şirket de satış elemanlarının değerini ölçmek için getirdikleri kazancı başlıca ölçüt olarak kullanmaktaydı. En çok parayı getiren satış temsilcileri “yıldız” gibi görülüyordu. Ancak bir SFV analizi, bu kör ölçümün temsilcinin bugünkü değerine dair doğru bir sonuç veremediğini ve potansiyelini de tam olarak yansıtamadığını ortaya çıkardı. (“Satış Temsilcisinin Geçmiş Performansı Gelecek Kârının Öngöremez” başlıklı tabloya bakın.) 

Gelecek değer ve gelir arasındaki ilişkiyi anlamak için ilk önce satış ekibini üç senelik bir periyoda yayılmış gerçekleşen gelire göre onda birlik bölümlere ayırdık. Sonra her onda birlikteki temsilcilerin SFV’lerini hesapladık. Tabloda görüldüğü gibi şirket, en yüksek onda birlikteki satış elemanlarının değerlerini dramatik bir şekilde azımsıyordu; o temsilcilerin gelecek değerleri sadece gelir bazlı ölçülmüş olan değerlerinin neredeyse iki katıydı. Bu arada, en aşağıdaki onluktaki temsilciler daha düşük ama yine de dikkate değer gelir getirirken değerleri feci bir şekilde abartılmıştı, yani şirkete getirdikleri kârdan çok daha fazlasına mal olmaya mahkumlardı. 

En yüksek ve en düşük performansı gösteren grupların arasındaki her onda birlikte SFV’lerin hızla düştüğünü saptadık: Üçüncü onda birlikten aşağı doğru ilerledikçe, geleneksel gelir ölçütü temsilcilerin şirket için taşıdıkları değeri istikrarlı bir şekilde abartıyordu. 

Satış Ekibine Yatırım Yapmak 

Konu satış elemanlarına eğitim verip onları motive etmeye gelince pek çok yönetici standart bedenin herkese uymayacağını bilir. Hedefler, ödüller, ikramiyeler ve sosyal baskı; tüm bunlar kişiye ve koşullara göre farklı şekillerde etkili olabilir. Fakat eğitim ve teşvik programları genellikle bilimsel bir yaklaşımla uygulanır. Geçmiş performans, bugünkü performans ve gelecekteki sonuçların arasındaki bağlantılarla ilgili tahminlere dayanır. Yöneticiler sürekli bu yöntemlerle denemeler yapar ve tutarsız sonuçlar alırlar. 

Hangi eğitim ve teşvik yöntemleri başarılı bir insanın en iyi yönünü ortaya çıkaracak veya gelecek vaat eden bir satış temsilcisinin gelişme kaydetmesini sağlayacaktır? SFV analizimiz buna bir cevap bulmak için başlangıç noktası görevi görür. Araştırmamızı yürüttüğümüz şirkette, her bir satış elemanının gelecek değerini belirledikten sonra temsilcilerin geçmişte katıldıkları eğitim ve teşvik programlarıyla ilgili verileri SFV’leriyle karşılaştırarak bu faktörlerin performans üzerindeki etkilerine dair bir tablo çıkarmaya çalıştık. 

Bunu yapmak için oldukça popüler bir istatistik tekniğine başvurduk. Potansiyel sınıf bölümleme adı verilen teknikle daha büyük grupların içindeki gizli (veya potansiyel) alt gruplar ortaya çıkarılabilmektedir. Bizim durumumuzda bu teknik, bir satış temsilcisinin gelecekteki performansını etkileyen faktörleri, bu gruptaki temsilcilerin bağlamında anlamamıza olanak sağladı. Her temsilcinin aldığı iki çeşit eğitim saatiyle ilgili üç yıllık veri topladık: Ürün ve müşteri bilgisi oluşturmak gibi görevle ilgili eğitim, liderlik, ekip ve müşteri katılımı becerileri geliştirmek gibi büyümeyle ilgili eğitim. Buna ek olarak satış temsilcilerinin aldığı parasal teşviklerin değeri ve parasal olmayan ödüllerin (övgü ve plaket gibi) sayılarıyla ilgili temsilci seviyesi verilerini topladık. Analizimiz görev süresi, pazar rekabeti ve görev alanı gibi değişkenleri de denetim altında tutup hem bir yıllık hem de üç yıllık etkileri de ele aldı. 

Çalışmamızda eğitim çeşitleri, teşvikler ve satış temsilcisinin gelecek performansı arasında güçlü ilişkiler tespit ettik. Bu buluşların sonucunda firmanın satış temsilcilerini iki geniş gruba bölebildik: SVF’leri daha çok yönlendirilme ve öğrenmeden etkilenen eğitime yanıt veren satış temsilcileri; daha çok parasal ve diğer ödüllerle motive olan teşvike yanıt veren satış temsilcileri. 

Bu analiz firmanın, eğitim ve teşvik programlarını, her bir satış temsilcisinin ait olduğu gruba göre en iyi şekilde kullanmasına olanak sağladı.

Eğitimi Optimize Etmek

Satış eğitimlerinin çoğu görevlerle alakalıdır. Satma eyleminde direkt rolü olan bilgi ve becerileri geliştirmeye odaklanılır. Bu eğitim, firmanın ürün ve hizmetlerini, içinde bulunduğu endüstriyi, rakiplerini, mevcut ve potansiyel müşterilerini öğretmeyi içerir. Ayrıca, zaman yönetimini ve “insan ilişkileri” de dahil olmak üzere müşteri ilişkilerini yönetme becerilerini de kapsar.

Büyümeyle ilgili eğitim, satış temsilcilerinin gereken görev becerilerini tespit edip o becerilerden kendi repertuarlarını oluşturmalarına yardım ederek “öğrenmeyi öğrenmelerini” sağlar. Büyüme eğitimi ayrıca liderlik gelişimine, pazarlık stratejilerine ve adaptasyona da odaklanır (satış stratejilerini o anki duruma uyarlama becerisi gibi). 

Çalışmamızın ilk dört senelik sürecinde tüm satış elemanları aynı temel, zorunlu, görev ve büyüme eğitimini aldılar. Ayrıca iki eğitim çeşidinden birini seçerek ek eğitim de alabiliyorlardı. Böylece satış temsilcilerinin hem görev hem de büyüme eğitimine ayırdıkları yıllık saat sayısını, her bir satış temsilcisi eğitiminin ne kadara mal olduğunu tespit ederek eğitimin performans üzerindeki etkisini gözlemledik. 

Bu süreçte yönetimle ilgili üç önemli bulgu ortaya çıktı: 

Fazlası mutlaka daha iyi demek değildir. Satış temsilcisinin gelecek değerinin eğitim çeşidinin her ikisiyle de pozitif bir ilişkisi olduğu netti ama sadece bir noktaya kadar… Eğitim pahalı ve zaman alan bir süreç olduğu için belli bir noktadan sonra devam eden eğitimin masrafı, satış temsilcisinin SFV’sindeki herhangi bir artışa ağır basmaktadır. Her gruptaki satış elemanları için bu noktanın neresi olduğunu bilmek kritik önem taşır. 

Birlikte çalıştığımız firmada, eğitime cevap veren gruptaki satış temsilcilerinin yıllık maksimum ders saatinin 29 olmasında karar kıldık – bu, teşvike cevap veren satış temsilcileri için en iyi olan maksimum saat sayısının yüzde 70 fazlasıydı. 

Zaman dilimi önemlidir. SFV’ye hem yılda bir hem de üç yılda bir kez bakarak kısa ve uzun vadeli eğitimlerin, satış temsilcisinin gelecek değerindeki etkilerini ayrı ayrı görebilme olanağını yakaladık. Eğitimin etkilerinin genellikle uzun vadede daha güçlü olduğunu keşfettik. Ancak, uzun vadeli eğitimin SFV üzerindeki etkisi eğitime cevap veren satış temsilcileri arasında daha çok konuşulan bir konuydu. 

Bu keşfimizin işaret ettiği şeylerden biri de yöneticilerin eğitimin etkilerini değerlendirirken sabırlı olmaları gerektiğiydi. Tek bir yıllık performansa dayanarak (SFV şeklinde ölçülen) eğitimin etkisi hakkında sonuçlara varmak ileride yanlışlığı ispatlanacak hükümlerde bulunulmasına sebep olabilir. Örneğin bir yönetici bir yıllık etkiyi görüyor olduğu halde, eğitimin maksimum etkisini gördüğünü zannedebilir veya teşvike yanıt veren satış temsilcilerinin, eğitime yanıt veren satış temsilcilerinden daha çok eğitime yanıt verdikleri düşünülebilir; oysa üç sene sonra bunun tam tersi olduğu ortaya çıkacaktır.

Eğitim çeşitleri birbirlerini güçlendirir. Adaptasyon ve problem çözme becerilerine odaklanan büyümeyle ilgili eğitim, satış temsilcisinin görevle ilgili eğitimde edindiği bilgi ve taktikleri uygulama becerisini artırabilir. Böylece satış temsilcisinin gelecekteki değeri de yükselebilir. Yöneticilerin, eğitim programlarını oluştururken bu sinerjiyi göz önünde bulundurmaları önemlidir. Örneğin, tavsiye edilen maksimum görev eğitimini almış bir satış elemanı düşünün. Yönetici, bu kişiye ek olarak büyüme eğitimi vererek, daha önce almış olduğu eğitimde öğrendiklerinin daha etkili olmasını sağlayabilir. Her türlü eğitimde geçerli olduğu gibi iki çeşit eğitim arasındaki sinerjinin kısa vadeye oranla uzun vadede daha kârlı olacağını tespit ettik. 

Teşvik Araçlarını İyi Kullanmak

Harici motivasyon kaynakları söz konusu olunca satış elemanlarının diğer insanlardan bir farkı yoktur; parasal ödüllere ve övgüye hızla ve hevesle yanıt verirler. 

Satış temsilcisinin aldığı taban ücretin dışındaki ödemelerin (komisyonlar gibi) SFV üzerindeki etkilerini inceledik. Ayrıca, “ayın satış elemanı” plaketi gibi akran övgüsünün ve sosyal takdirin etkisini de gözlemledik. (İş arkadaşı övgüsünü, satış temsilcisinin şirkette e-posta, haber bülteni ve ödüller yoluyla aldığı ortalama takdir sayısından yola çıkarak ölçtük.) 

Eğitimin aksine, parasal ödüller tüm satış temsilcisi tiplerinde kısa vadeli ama güçlü bir etkiye sahiptir. Fakat beklendiği gibi ödüller, eğitime yanıt veren satış elemanlarından ziyade, teşvike yanıt veren satış elemanlarında daha etkiliydi. Benzer şekilde, her iki gruptaki satış temsilcilerinin parasal ödüllere hem kısa hem de uzun vadede pozitif yanıt verdiklerini tespit ettik. Kısa vadeli etkiler her iki grupta da daha güçlüydü ve yine ödüle yanıt veren satış temsilcileri buna daha duyarlıydı. 

Son olarak parasal ve parasal olmayan ödüllerin bir araya geldiklerinde SFV üzerinde daha büyük etkileri olduğunu gördük; her iki grupta da hem kısa hem de uzun vadede tespit ettiğimiz bir etkiydi. 

Satış Ekibi Yönetimini Yeniden Tanımlamak

Bu bulguları uygulamak için yöneticiler, her bir satış elemanının gelecekteki değerini hesaplamalı. SFV, satış elemanının müşterilerinin, müşteri yaşam boyu değeri toplamına dayandığı için CLV’yi hesaplayan ileri düzeyde müşteri ilişkileri yönetim sistemleri kullanan firmalar zaten başlangıç için gerekli veriye sahipler. 

Halihazırda SFV ölçütleriyle, yöneticiler, eğitime, teşvike ya da başka faktörlere daha çok veya daha az duyarlı olan grupları belirleyerek satış ekibini bölümlere ayırabilirler. Örneğin, yapılan analiz, görev eğitiminden çok büyüme eğitimine yanıt veren veya başka ödül biçimlerinden çok akran övgüsüne yanıt veren mikro gruplar olduğunu ortaya çıkarabilir. Bu bölümlendirme yoluyla yöneticiler eğitime, teşvike, kariyer gelişimine yapacakları yatırımlarla ilgili, hatta işe alma ve işten çıkarmayla ilgili verilere dayalı kararlar alabilirler.

Eğitim ve teşvik yatırımları. Gösterdiğimiz gibi fazla eğitim almış bir satış elemanının, ideal miktarda eğitim almış birine göre daha düşük bir gelecek değeri olabilir; eğitimin masrafı ve zaman içinde azalan getirileri düşünülecek olursa. 

Bu nedenle, yöneticiler her bir satış elemanının hangi tip eğitime duyarlı olduğunu belirlemeli ve hem mecburi hem de tercihe bağlı eğitim süreçlerini gözlemlemeli, hatta belki eğitime bazı sınırlar koymalı. Ayrıca, eğitimle ilgili kararlar verirken yöneticilerin belirli bir zaman dilimindeki hedefleri de göz önünde bulundurulmalı: Kısa vadedeki performansı maksimuma çıkaracak eğitim stratejileri, uzun vadede en iyi sonuçlara ulaştıracak eğitim stratejilerinden farklı olabilir. 

Yine benzer şekilde, yöneticiler hangi satış elemanlarının hangi teşvik araçlarına daha iyi yanıt vereceklerini belirlemeli ve teşvik yapısını buna göre kurmalı. Birlikte çalıştığımız şirkette, yöneticiler düzenlemeleri gruplar bazında yaptılar. Örneğin, teşvike yanıt veren temsilciler için ikramiye ve komisyonları azaltarak onları daha yüksek kotalara erişme çabası göstermeye teşvik ettiler. Yöneticiler ayrıca bu grup için parasal olmayan teşvik yöntemlerinin altını çizerek ileride, terfi, özel görev veya çalışma alanını seçme hakkı gibi ödüllere dönüşebileceklerinin işaretini verdiler. 

Birlikte çalıştığımız firma, satış ekibini bölümlendirme işini ve SFV analizini tamamladıktan sonra, eğitime yanıt veren satış temsilcilerinin eğitimine yaptığı yatırımı artırırken teşvike yanıt veren satış elemanlarına daha az eğitim bütçesi ayırıp onlar için ödül ve teşvik araçlarına daha çok yatırım yaptı. Bu değişikliklerin uygulanmasından üç yıl sonra firmanın satış ekibinde yüzde 8’lik bir SVF artışı görüldü. 

Satış yöneticileri şimdiye kadar, hangi satış temsilcilerine yatırım yapacaklarına karar verirken satış elemanının performansını geri kalmış ve çoğunlukla öznel değerlerle ölçen sistemlere başvurmak zorunda kalmıştı. Eski performans değerlendirmelerine, geçmişte elde edilen gelirlere ve içgüdülere güvenmek durumundalardı. Tüm bunlar hiç de güvenilir olmayabilir. En kötüsü de kötü kararlarla sonuçlanabilirler. Bir satış elemanının çeşitli zaman dilimlerinde muhtemelen ne kadar kâr getireceğini ve eğitimle ödeme bakımından bu kârın ne kadara mal olacağını bilmek bu yatırım kararlarının daha hedefe yönelik olmasını sağlar.Çalışmamıza konu olan şirket, analizlerin sonuçlarını yüksek SFV’li satış temsilcilerine yatırım yapmaya öncelik vermede kullandı. O temsilcilerin taban ücretlerini, primlerini artırdı ve aldıkları eğitimi artırdı; düşük SFV’li satış temsilcileri içinse tüm bu yatırımları azalttı. Kaynakların bu şekilde yeniden dağıtılması şirketin gelirinde yüzde 4 artışla sonuçlandı. 

Kariyer gelişimi ve çalışanların firmada kalması. Satış elemanlarının bölümlere ayrılması ve gelecek değer hesapları, yöneticilerin en iyi satış elemanlarını tespit etmelerine olanak sağlamakla kalmıyor, birinin potansiyeli yükselirken diğerininkinin yükselişinde neden durma veya düşüş yaşandığını da anlamalarını sağlıyor. Elbette ki beklenenin altında performans gösteren her satış elemanı işten çıkarılmalı demek değildir. Bu özellikle yüksek gelecek değerine sahip olduğu tespit edilmiş bir satış temsilcisinin beklentileri karşılamadığı durumlar için geçerli; araştırmalarımıza göre pek çok durumda böyle performans problemleri, eğitim ve teşvik yöntemlerinin yanlış kullanımına işaret ediyor. Bir satış temsilcisi ancak doğru araçlara sahip olduğu zaman potansiyelinin tümüne erişebilir. Başka bir deyişle, sorun yönetimseldir. 

Örneğin, yöneticinin eğitime aşırı odaklandığı ve parasal ya da parasal olmayan ödüllere başvurmadığı durumlarda teşvike yanıt veren satış temsilcisinin performansı düşebilir. Yine aynı şekilde, eğitime yanıt veren bir satış temsilcisi, yönetimin fazlasıyla görev eğitimi sunduğu, yeterince büyüme eğitimi sunmadığı durumlarda motivasyonunu kaybedebilir. 

Birlikte çalıştığımız firma, bir satış temsilcinin potansiyel performansı ve gerçek performansı arasındaki ilişkiyi temel alarak eğitim ve firmada tutma kararlarını vermek için bölümlendirme ve SFV analizlerinden faydalandı. Satış elemanının eğitimini ve teşvikini modele uygun bir şekilde maksimuma çıkarmak genellikle satışların yükselmesiyle sonuçlandı. Ancak modele uygun çalışmaların dikkatle takip edilmesine rağmen satışlarında düşüş görülen elamanların işlerine son verildi.

Profil çıkarma ve işe alma. SFV ölçülendirmesinin heyecan verici bir özelliği de, herhangi bir grupta en yüksek performansı gösteren kişilerin profillerini çıkarmaya olanak sağlaması ve ardından başkalarını da bu bilgiler ışığında işe alıp eğitip motive etmesini mümkün kılmasıdır. Bu profilleri çıkarmak için yöneticiler yüksek SFV’li satış temsilcileriyle ilgili demografik ve psikografik veriler toplamalıdır. Çalışma konumuz olan şirkette, kişilerin yaşı ve satış deneyimleriyle ilgili veriler toplandı. Satış temsilcileriyle, zamanı yönetmek, satış sunumlarını planlamak, müşteri itirazlarını ele almak ve bir satışı tamamlamak gibi onlarca satış bağıntılı görev bakımından özgüvenlerini ölçen anketler yapıldı. 

Şirket teşvike yanıt veren temsilcilerin genel olarak daha yaşlı (35 üstü) ve daha deneyimli (10 yıldan fazla) olduklarını, eğitime yanıt veren satış temsilcilerine oranla kendilerine daha çok güvendiklerini tespit etti. Eğitime yanıt veren satış temsilcileri ise daha çok çapraz satışa katılım gösterme eğilimindeydi ve bu nedenle de sattıkları ürün yelpazesi daha genişti. Ancak satış başına elde ettikleri getiri teşvike yanıt veren satış temsilcilerininkine oranla düşüktü. Son olarak, eğitime odak veren satış temsilcileri daha çok, küçük ama hızla büyümekte olan müşterilere satma eğilimindeydi. Teşvike yanıt veren satış temsilcileri ise daha büyük ve daha istikrarlı bir müşteri kitlesini çekmekte başarılıydılar.

Bu tip profillere başvurarak yöneticiler, işe alma kararlarını, istenilen satış tarzı ve becerilerine sahip olan satış temsilcilerinden yana daha iyi kullanabilirler.

SATIŞ her geçen gün daha karmaşık bir hal alırken satış ekibinin rekabet üstünlüğü kaynağı olarak gördüğü görev de daha çok önem kazanıyor. Bu makalede SFV hesaplarının, satış ekibini değerlendirme ve yönetme alanlarında yöneticilerin ilerleme kaydetmelerine olanak sağlayacağını gördük. Ayrıca işe alma, işten çıkarma, motivasyon ve eğitim alanlarında da yöneticilerin daha stratejik adımlar atmalarına yardımcı olacaktır. O kadar göz önünde olmayan ama aynı derecede önem taşıyan bir başka unsur da SFV odaklı yönetimin, satış ekibini düzene koyma ve organizasyondaki verimi artırma potansiyelidir. Yüksek kâr potansiyeli olan satış temsilcilerinin performansı artırırken düşük performanslı satış temsilcilerinden ayrılmakla ve tam olarak gereken dozda eğitim ve teşvik araçlarına başvurmakla, yöneticiler kaynaklarını maksimuma çıkarıp sistem çapındaki maliyeti azaltabilirler. Satış ekibini gelecek değer metriklerine göre ölçmek ve yönetmek çok daha büyük bir gelir ve kâr elde etmekle sonuçlanıp rekabet üstünlüğünü yükseltebilir.

Robert P. Leone ,Sarang Sunder,V. Kumar, Bruno Quinquet – HBR